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INTRODUCCIÓN

Esta página esta dedicada a todos los profesionales interesados en el tema, en especial a aquellos que trabajan en el campo de la salud con la finalidad de crear una cultura de eficiencia en el uso de los recursos destinados al sector, recursos siempre escasos, sin olvidar los criterios de calidad y equidad.

DATOS PERSONALES

MÉDICO CIRUJANO. Especialista en CIRUGÍA PEDIÁTRICA y MEDICINA PEDIÁTRICA. Ex JEFE del SERVICIO de CIRUGÍA PEDIÁTRICA y del DEPARTAMENTO de MEDICINA INFANTIL del HOSPITAL NACIONAL "EDGARDO REBAGLIATI MARTINS" de la SEGURIDAD SOCIAL en SALUD (EsSALUD). MÉDICO ASISTENTE del SERVICIO de CIRUGÍA PEDIÁTRICA del HOSPITAL NACIONAL "EDGARDO REBAGLIATI MARTINS" EsSALUD). MAGÍSTER en ECONOMÍA y GESTIÓN de la SALUD. DOCTOR en MEDICINA. PROFESOR DE CIRUGÍA PEDIÁTRICA de la FACULTAD DE MEDICINA HUMANA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL "JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN" (HUACHO, LIMA, PERÚ). PROFESOR UNIVERSITARIO de POSTGRADO en la UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR de SAN MARCOS (LIMA. PERÚ), UNIVERSIDAD PARTICULAR "SAN MARTÍN DE PORRAS" (LIMA, PERÚ), UNIVERSIDAD NACIONAL "JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN" (HUACHO, LIMA, PERÚ)y de la UNIVERSIDAD PARTICULAR "RICARDO PALMA" (LIMA, PERÚ). Otros diplomas y estudios: CONCILIADOR EXTRA-JUDICIAL por el Ministerio de Justicia (MINJUS), EVALUADOR Y ACREDITADOR DE HOSPITALES por el Ministerio de Salud (MINSA) y CURSO BÁSICO DE DEFENSA Y DESARROLLO NACIONAL por el CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES (CAEN).

sábado, 12 de diciembre de 2009

PAUTAS PARA UNA BUENA EVALUACIÓN ECONÓMICA COMPLETA EN SALUD


La evaluación económica en salud es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones, dentro del sector, basada en un mejor uso de los escaos recursos, siempre escasos, destinados a la salud.

Las evaluaciones económicas que permiten esta toma de decisiones son las evaluaciones económicas completas, o sea, aquellas que comparan los costos y los beneficios de por lo menos dos alternativas en análisis. Bajo este punto de vista, los análisis o evaluaciones económicas completas utilizadas en el campo de la salud son la evaluación de minimización de costos, el análisis costo/efectividad, el análisis costo/beneficio y el análisis costo/utilidad. Las características de cada uno de ellos serán presentadas en próxima entrega.

Pero ¿cúales son las pautas a seguir para que una evaluación económica completa sea adecuada?

1. Debe existir una pregunta (hipótesis) expresada y definida de una manera adecuada.

2. Debe proporcionarse una descripción exhaustiva de las alternativas en análisis.

3. Debe presentarse pruebas de la efectividad de las alternativas en análisis.

4. Debe identificarse claramente todos los costes y beneficios relevantes de cada una de las alternativas en análisis.

5. Debe medirse exactamente los costos y los beneficios en unidades apropiadas de las alternativas en análisis.

6. Debe ser aceptable la valoración de los costos y los beneficios de las alternativas en análisis.

7. Debe ajustarse los costos y los beneficios respecto a la distribución temporal.

8. Debe realizarse un análisis marginal de los costos y beneficios de las distintas alternativas.

9. Debe realizarse un análisis de sensibilidad del coeficiente costo-efectividad.

10.Debe incluirse en la presentación y la discusión del estudio todos los elementos de interés para los usuarios.


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miércoles, 11 de noviembre de 2009

LOS ROLES DE UN GERENTE/ADMINISTRADOR/DIRECTOR DE SERVICIOS DE SALUD



Un gerente/administrador/director es la persona que está a cargo de una organización o de una de sus unidades o subunidades y por lo tanto tiene la obligación de planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades productivas que ella ejecute. Para este fin, debe ejecutar y perfeccionar ciertos roles, innatos a su cargo, que conduzcan al logro de los objetivos organizacionales con la mayor eficacia, eficiencia y efectividad posibles.

Pero ... ¿Qué es un rol?. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, un rol es un papel a desempeñar y un papel a desempeñar es una función a cumplir, por lo tanto los roles de un gerente/administrador/director son las funciones que debe ejecutar y perfeccionar para poder llevar a cabo con éxito todo el proceso administrativo de la organización que dirije. En consecuencia, los roles de un gerente/administrador/director de un establecimiento de salud son las funciones que debe ejecutar y perfeccionar para poder planar, organizar, dirigir y controlar adecuadamente todas las actividades o productos sanitarios programados de acuerdo a los objetivos del establecimiento de salud que gerencia/administra/dirije.

Los roles o papeles a desempeñar son:
1. Roles interpersonales.
2. Roles informativos.
3. Roles de decisión.

ROLES/PAPELES INTERPERSONALES
Son aquellos que se ejecutan al interactuar con otras personas de su propia organización o de otras. Son los siguientes:
1. Cabeza Visible: Son funciones de naturaleza ceremonial puesto que representa al establecimiento de salud que gerencia/administra/dirije en cualquier actividad que desarrolle el mismo o ante otras organizaciones ligadas a la salud o a otro rubro a las que sea invitado.
2. Líder: Motiva al personal que está a su cargo y a los directivos de otras organizaciones, ligadas o no a la salud, para lograr los objetivos propuestos por el establecimiento de salud que gerencia/administra/dirije.
3. Enlace: Mantiene contactos fuera de su cadema vertical de mando con el fin de obtener información que le permita retroalimentar las diversas etapas del proceso administrativo que lleva a cabo en el establecimiento de salud que gerencia/administra/dirije.

ROLES/PAPELES INFORMATIVOS
En virtud de los roles interpersonales el gerente/administrador/director es capaz, si ejecuta bien dichos roles, de obtener información relevante para mejorar el desarrollo de las actividades sanitarias programadas en su establecimiento de salud. Son los siguientes:
1. Monitor: El gerente/administrador/director de un establecimiento de salud exploracontinuamente su entorno buscando información realcionada con otros establecimientos de salud y, además, recibe información que no ha solicitado. El definirá qué tipo de información difundirá y de cúal será portavoz.
2. Difusor: Comparte y distribuye con y a sus subordinados gran parte de la información que obtiene y los hace partícipes de una comunicación veraz y efectiva.
3. Portavoz: Pasa parte de la información que obtiene a otras personas influyentes que tienen que ver con la marcha y éxito de su establecimiento de salud.

ROLES/PAPELES DE DECISIÓN
Con la información obtenida los gerentes/administradores/directores de los establecimientos de salud son capaces de tomar un conjunto de decisiones referentes a las estrategias y acciones conducentes al logro de los objetivos trazados para el establecimiento de salud dentro del período programado. Son los siguientes:
1. Empreendedor: El gerente/administrador/director de un establecimiento de salud, en base a la información obtenida, busca mejorary adaptar asu establecimiento de salud a las condiciones cambiantes del entorno del sector salud involucrando al mercado de servicios de salud.
2. Solucionador de Contingencias: El gerente/administrador/director de un establecimiento de salud, en función a la información que posee, debe responder satisfactoriamente a los cambios súbitos del sector sean estos económicos, catastróficos o epidemiológicos con estrategias y acciones innovadoras y creativas que favorezcan la buena marcha del establecimiento de salud a su cargo.
3. Asignador de Recursos y Responsabilidades: El gerente/administrador/director, basado en la información que posee, direcciona los recursos de su establecimiento de salud de acuerdo a las prioridades existentes y asigna responsabilidades para la buena utilización de estos recursos, que dicho sea de paso, siempre son escasos en el sector salud.
4. Negociador: En base a la información que posee debe establecer líneas de diálogo conducentes a una mejor distribución de los recursos y a la solución de problemas organizacionales.

Cabe mencionar que estos roles no se ejecutan de manera aislada sino que están fuertemente relacionados y al momento de la acción del gerente/administardor/ director se ejecutan paralela y armoniosamente.

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jueves, 15 de octubre de 2009

HOSPITAL EMPRESA



Un hospital, según la OMS, es parte integrante de la organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar. Es también centro de formación del personal sanitario y de investigación bio-social.


El desarrollo organizativo de los los hospitales ha ido variando desde el hospital de caridad hasta el hospital empresa pasando por las etapas de hospital beneficencia y hospital asistencial. En la actualidad existe el concepto de hospital integral, el mismo que involucra al hospital empresa.


¿Por qué considerar al hospital, o cualquier establecimiento de salud, como una empresa? Porque el hospital desarrolla sus actividades dentro de un mercado, el mercado de servicios de salud, y por lo tanto está sujeto a las leyes de la oferta y la demanda de cualquier mercado. Esto implica que el hospital o cualquier establecimiento de salud debe producir servicios de salud en función de las necesidades de salud (demanda) de la población a la cuál asiste.


Entender al hospital como una empresa de servicios trasciende al tipo de hospital sea este público o privado, general o especializado, grande o pequeño. La importancia de entenderlo como una empresa radica en el constante incremento de los costos de la atención de la salud y en la utilización eficiente de los recursos, cada vez menos, asignados para la producción de los servicios de salud.

Por lo tanto, las empresas sanitarias, públicas o privadas, con fines de lucro o sin ellos, tienen costos (infraestructura, equipos, recursos humanos) que tienen que ser subsanados mediante el precio que se cobre por los servicios sanitarios que brinden.

El proceso productivo de los servicios de salud variará en función de la complejidad del hospital o establecimiento de salud. Los productos (actividades) se producirán de acuerdo a la complejidad del servicio de salud demandado dentro del mercado de servicios de salud.

El hospital integral incorpora todos estos conceptos pero plantea la asistencia de todos los niveles de atención: preventivo, asistencial y rehabilitador. Es decir, todos los niveles de atención en un centro de salud, hospital o de otro tipo de acuerdo a su nivel resolutivo.

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jueves, 3 de septiembre de 2009

ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD



La administración de los servicios de salud es el proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirije y controlan las actividades a desarrollar en un establecimiento de salud a fin de lograr las metas propuestas al inicio de un período.

El proceso administrativo en los servicios de salud, como el proceso administrativo de cualquier empresa de bienes o servicios, consta de cuatro sub-procesos:
1. El sub-proceso de planeación.
2. El sub-proceso de organización.
3. El sub-proceso de dirección.
4. El sub-proceso de control.

La planeación o planeamiento es el sub-proceso a través del cual se establece la visión y misión del establecimiento de salud de las cuales se desprenden los objetivos y metas a lograr. Del mismo modo traza las estrategias y actividades a seguir para la consecusión de las metas desprendidas de los objetivos.

La organización se encarga de la estructuración física y funcional de los establecimientos de salud adaptándolas a las estrategias planteadas para facilitar el logro de las metas y objetivos trazados. Determina el tipo de organización (establecimiento), los niveles jerárquicos y las funciones a desempeñar por cada uno de estos niveles así como las líneas de autoridad y responsabilidad.

La dirección logra a través del liderazgo, la motivación y la comunicación que todos los recursos del establecimiento de salud sean utilizados eficaz y eficientemente en el logro de las metas y objetivos trazados al inicio del período.

El control se encarga de la evaluación periódica de las metas alcanzadas para compararlas con los estándares establecidos por el mismo establecimiento de salud y posteriormente hacer las correcciones necesarias y retroalimentar al proceso para el logro de metas y objetivos.

Si bien estos sub-procesos se presentan de manera separada, entre ellos existe una fuerte interrelación de tal forma que el proceso administrativo es muy dinámico e interactivo.

Cada uno de estos sub-procesos será tocado con mayor intensidad en otras presentaciones.

sábado, 1 de agosto de 2009

EL SERVICIO DE SALUD

ESTIMADOS Y ENTUSIATAS LECTORES:
CON EL AGRADECIMIENTO DE SIEMPRE REANUDO MI CONTACTO CON UDS. A TRAVÉS DE ESTA PÁGINA QUE ESPERO SEA DE SU AYUDA.

Comenzarenos definiendo lo que es un SERVICIO. Un servicio, según LAMATA (1), es una actividad o proceso que es producido por el hombre (producto), soporta un valor de utilidad (resuelve un problema o satisface una necesidad) y puede ser cambiado por otros bienes o servicios o por su valor en moneda.
Parafraseando a LAMATA, un SERVICIO DE SALUD es el proceso o actividad sanitaria realizada por los profesionales o instituciones de salud destinadas a satisfacer las necesidades de cuidado y atención de un tipo especial de clientes, los pacientes, por las cuales ellos están dispuestos a pagar un precio (honorarios, póliza de seguro o impuestos).
El servicio de salud es un proceso complejo y generalmente sofisticado en razón que requiere de un conocimiento especializado (tecnología) destinado a prevenir la enfermedad, alterar su curso natural cuando ya está establecida y a curar y rehabilitar a la persona, si es posible.
En este sentido es necesario aclarar que el profesional de la salud (médico, enfermera, obstetriz, odontólogo, tecnólogo, nutricionista, etc.) vende un servicio de salud y no salud porque, puede brindar un buen servicio pero, no mejorar la salud del paciente.
El servicio de salud tiene las mismas características de cualquier otro servicio:
1. Intangibilidad: no se puede medir, ver, oler, sentir, probar, oir, palpar, etc.
2. Inseparabilidad: no se puede separar el productor (profesional de la salud) del consumidor (paciente, cliente, usuario) puesto que se produce y se consume al mismo tiempo.
3. Heterogeneidad: no se puede estandarizar su calidad (el mismo servicio, por ejemplo consulta externa, no es brindado de la misma manera por los profesionales de la salud ni percibido de la misma forma por todos los pacientes así sean dados por el mismo profesional).
4. Perecibilidad: el servicio de salud no se puede almacenar (desaparece en el mismo momnento que se efectúa).
5. Fluctuación: los servicios de salud tiene demandas estacionales (escolaridad, clima, moda, etc).
Como todo servicio, el servicio sanitario está sujeto a las normas del marketing y por lo tanto deben trazarse estrategias destinadas a posisionar el servicio sanitario, sea público o privado, en la mente del paciente, usuario, cliente para así obtener ventajas comparativas y competitivas.l Se deben, al respecto plantear estrategias relacionadas a producto médico a brindar (crear una marca, especialización médica y subespecialización, prestigio de los profesionales de la salud, infraestructura agradable con amenidades adecuadas, etc), estrategias de precio (en función al nicho poblacional que se quiere captar), estrategias de distribución (franquicias), estrategias de promoción (publicidad, tarjetas de crédito, tarjetas de descuentos, etc.) y estrategias de valor (calidad del servicio y satisfacción del usuario).
Dentro de este grupo de estrategias, corresponde a los profesionales de la salud aplicar estrategias relacionadas con el producto sanitario y las, de valor. Personalmente creo que podemos ser buenos especialistas y mejores subespecialistas pero si no damos un servicio con calidad, que no sólo involucra el aspecto tecnológico sino también la calidez de la atención, siempre estaremos dando un mal servicio y la insatisfacción del paciente, usuario o cliente, seguirá aumentando.
REFLEXIONEMOS.
(1) LAMATA, F., CONDE, J., MARTINEZ, B y HORNO, M.: Marketing Sanitario. Ed. Díaz de Santos, 1ra ed. (1994), cap 1, pág 18.
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